《从0到1》中文版的副标题是”开创商业与未来的秘密“，题目大得吓人，英文副标题就谨慎了许多：Notes on startups, or how to build the future。
全书从一个问题开始：“What important truth do very few people agree with you on? 在什么重要问题上你与其他人有不同看法？”
看到这个问题时，我好像并没有想到什么新奇的观点，看来我是不适合创业了。书中观点不错，但好像与我关系并不大，但还是记下几个要点吧，说不定哪天自己也去创业了呢？同时还发现有一本关于创业的书写得不错：《创业维艰》，实际上是写给CEO的书。
两种进步的模式：从1到n vs. 从0到1。
从1到n：复制、量变、水平、红海、竞争、第一、零和、薄利
从0到1：创新、质变、垂直、蓝海、垄断、唯一、非零和、厚利
其中零和(zero-sum)的意思是：竞争的双方，如果一方赢了，另一方就会输，没有共赢这种情况。
创业时如果选择了从1到n的模式，那么只是复制，创造不了新价值，甚至可能沦为遍地抄袭的山寨模式。
但创新谈何容易？一个垄断性的技术都需要多年的默默积累，这让我非常佩服当前流行的讯飞语音输入，如果你的识别率比其它家高10倍，那么就可以立于不败之地。
如果公司做到了下面的几点，难道还不够？① 循序渐进；② 保持精简和灵活性；③ 在改进中竞争；④ 专注于产品，而非营销。
公司如果没有垄断性的技术，那么就只能在激烈的竞争中耍各种手段来消灭竞争对手，但同时自己也元气大伤。像淘宝中的上万家店铺一样，你的产品和价格都是透明的，想要杀出一条血路，还真是不易。
如果你想创造并获得持久的价值，不要只是跟风建立一个没有特色的企业。
在完全竞争中，企业着眼于短期利益，不可能对未来进行长期规划。要想将企业从每日的生存竞赛中解脱出来，唯一的方法就是：获取垄断利润。
每个企业的成功恰恰就是因为它做了其他企业不能做的事情。
企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。
在所有人类冲突的戏码中，人们往往忽视了真正重要的事情，只把精力放在竞争对手身上。
如果你不能把对手打败，那就和对手联合。看来嘀嘀与快的的联盟也是一种必然。
一家科技公司的大部分价值都会在未来至少10~15年得到体现。
一个公司要想有价值，不但必须成长，还必须能持续发展，但是许多企业家只看到短期发展。
10年之后，你的公司还能存在吗？
每个垄断企业都有自己的特色，但是它们通常会综合以下几个特点：专利技术、网络效应、规模经济以及品牌优势。
一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势。
在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多。
“破坏”是指一家公司可以用科技创新低价推出一种低端产品，然后逐步对产品做出改进，最终取代现存公司用旧科技生产的优质产品。
如果你准备扩张到相邻市场，不要“破坏”，要尽可能地躲开竞争。
经商就像下棋，要有长远的眼光。
与其努力成为一个各方面都一知半解的庸才，还美其名曰“全能人才”，一个目标明确的人往往会选择一件最该做的事，并专心去做好这一件事。
不要低估了指数级增长。
幂次法则（power law）都是宇宙的法则，是宇宙最强大的力量，之所以会取这样的名字，是因为指数方程描述的是最不平均的分配。它完整定义了我们周围的环境，而我们几乎毫无察觉。
“撒网式投资，然后祈祷”这种方法通常会全盘皆输。这是因为风险投资的回报并不遵循正态分布，而是遵循幂次法则：一小部分公司完胜其他所有公司。
“蒂尔定律”：基础没有打好的初创企业是无法挽救的。
公司就像国家。早先的错误决定一旦做出（比如选错合伙人、挑错员工），之后就很难改正。而要纠正这些错误，公司可能面临几近破产的危险。作为创始人，你的首要工作就是打好基础，因为你无法在有缺陷的基础上创建一个伟大的企业。
股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。
每个公司本身就是一个生态系统，派别冲突会使其无力应付外部威胁。内部冲突就像是自体免疫系统疾病，致死的原因可能是肺炎，而真正的死因却隐藏在内部，无法一眼看出来。
如果产品的核心功能可以鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销。
出于本能，技术精英不相信媒体，常常犯忽视媒体的错误。
为什么如此多的人忽视与计算机互补的力量？当前的人工智能水平并不能取代人。
补：后来快速浏览了《创业维艰》这本书，真像一本CEO指南，就在这里记录这本书中的要点吧。
研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。创新者虽然可以考虑到所有可能的因素，却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。
在未来那个不确定的世界里，占主导地位的却是可能性和统计学方法，世界会因此具有意义。
除了负有最大责任的人以外，没有人会把损失当回事，没有人比责任人更感同身受。
科技行业往往极其复杂。底层技术只要一有变动，竞争就会发生变化，市场也会随之发生改变，而人们则会使出各种招术，以求自保。
在人类的所有交往之中，沟通量与信任程度成反比。
纵观那些失败的公司，你会发现，很多员工早在公司倒闭之前就知道公司的症结是什么
怎样才能用“正确的方式”去做原本是错误的事情呢？
对管理人员的培训需遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。
他们并不是在欺骗投资者，而是在欺骗自己。
依次管理好人、产品和利润。
每一位管理者，他们要定期和员工进行一对一的会面。
大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事。
培训必须具有强制性。
管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。
惠普公司一直都想实现高收益。由于只关心数字，惠普现在虽然实现了高收益，却牺牲了未来的收益。
“技术债务”这个比喻现在成了一个很好理解的概念。你也许可以通过写快捷代码或不洁代码的方式节省时间，但最终还是要把时间还回去，还有利息。
如果面临两种选择：其一，给每个人发同样的奖金，不犯众怒；其二，极力褒奖业绩突出的员工，惹恼其他员工。他们会选择后者。
与技术债务相对应，还有”管理债务“。
几乎所有的办公室政治都是由公司老板开的头。
苏斯博士所著的管理学经典——《乌龟大王亚特尔》。
在一个集团中，员工只要表现出众，就能获得提拔，直至被提拔到一个他不能胜任的岗位（即他们的不称职级别），自此无法再获得提升。
彼得定律。
坏榜样法则。一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。
让员工决定会面的时间。最好让他们把时间提前告知你，这样做还能让员工明确感受到这是以他为中心的会面，一切都由他决定。
上司要少说多听。
在一定程度上，管理能力是后天掌握的一种技能，而不是先天具备的禀赋。
一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。
英雄和懦夫有什么不同？勇敢与胆怯又有什么差别？我告诉自己的孩子，其实没有差别。唯一能区分它们的，是你的所作所为。英雄也好，懦夫也罢，他们的感受是相同的。他们都惧怕死亡，畏惧伤害。胆怯的人拒绝面对他必须面对的事情，而勇敢的人则用意志赶跑怯懦，然后继续去做他该做的事。那些旁观者对你的判断往往是基于你的行为，而不是你的感受。 ——拳击教练CUS.D'AMATO